EL AUTOCONOCIMIENTO Y LAS CUALIDADES FEMENINAS
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| Paul Verhaeghe |
"Somos seres expresamente sociales. Y todo lo que hacemos es relativo a los demás. Un entorno sociocultural que nos hace retroceder a todos como competidores, como autónomos, no es realmente una buena idea”.
Las opciones tras la crisis de la pandemia incluyen un
nuevo tipo de liderazgo.
El filósofo Zygmunt Bauman lo ha dicho bien. Bauman dijo: "Nunca hemos sido tan libres y nunca nos hemos sentido tan impotentes". Es muy paradójico. Un entorno coercitivo es muy predecible y seguro, pero también poco libre. Desde los años 70, esto ha cambiado cada vez más y hemos conseguido justo lo contrario. Mucha más libertad, menos previsibilidad y, por lo tanto, un aumento de la incertidumbre y el miedo para muchas personas.
"Se ha visto en los últimos años en el comportamiento de la gente que, a menudo
sin darse cuenta, está en guardia en todas partes. En el trabajo, en el
tráfico. Y no es de extrañar si se tiene en cuenta que de niños hemos aprendido
que estamos constantemente en competencia con los demás. Esa es la base de
nuestro actual modelo económico neoliberal. Pero como nuestra naturaleza esencial es diferente, y está más centrada
en el trabajo conjunto, eso crea tensión y confusión".
Verhaeghe, doctor en
psicología clínica y profesor de la Universidad de Gante, publica esta semana
un nuevo libro: 'Mantén la distancia,
tócame'. Se trata de un ensayo sobre cómo podemos utilizar la crisis actual
para tomar decisiones diferentes.
"El mundo ya estaba en plena ebullición: crisis
financiera, terrorismo, refugiados, cambio climático. La incertidumbre de la
pandemia se suma a ello, y los tiempos inciertos suscitan todo tipo de
preguntas en las personas: ¿Quiénes somos? ¿Hacia dónde vamos? ¿Cómo nos
relacionamos con los demás?".
Esas preguntas, dice Verhaeghe, ya no son tan fáciles de
responder como para nuestros padres, y mucho menos para nuestros abuelos.
"El virus acelera este proceso. La crisis actual podría dar lugar a un
avance, pero la cuestión es qué camino tomará. Porque son precisamente este
tipo de preguntas existenciales las que hacen que la gente sea susceptible a la
figura del maestro, del líder, con respuestas convincentes."
"En este
momento se están juntando muchas cosas: la pandemia, el cambio climático y la
sociedad de libre mercado en su fase final. Covid-19 es una amenaza para las
personas, pero podría ser la más mortífera para el sistema económico actual.
Será emocionante porque requerirá un cambio de formato y no se organizará el
año que viene. Mi opinión es que tardará al menos una generación. Como mínimo".
En el libro escribe sobre la esperanza de un liderazgo
diferente. ¿Cómo es ese liderazgo?
"En todo caso, se trata de cualidades que se ajustan a
las estructuras horizontales. Para ser claros: no se trata de ir a
organizaciones en las que todos son iguales. Más bien equivalentes. Una
cuestión importante es entonces en base a qué asignamos a determinadas personas
un puesto directivo en el futuro.
"Los
conocimientos serán importantes y se dará más importancia a las cualidades
femeninas. En contraposición a un liderazgo autoritario, vertical y patriarcal,
como el tipo de liderazgo del que Trump es una caricatura y que enfrenta
constantemente a unos grupos contra otros. Lo que necesitamos ahora es un liderazgo horizontal que anime a las
personas a trabajar juntas hacia un objetivo común, que cree comunidad.
"Uno de los
cambios más importantes que se están produciendo en Occidente ahora mismo es en
el ámbito de la autoridad. Apenas nos damos cuenta, pero los cambios en ese
ámbito son estructurales. La autoridad funciona porque un grupo de personas
reconoce y cree colectivamente algo que está fuera de ellas. Se trata, pues, de
una sumisión voluntaria. Eso es diferente del poder; que a menudo se confunde.
El poder obliga a algo, no está vinculado a la función sino a una persona y
siempre tiene una forma de violencia. La forma, el modo de liderazgo y la
estructura jerárquica asociada a la autoridad, esas cosas están cambiando
drásticamente.
"Estamos
haciendo la transición de una autoridad de arriba a abajo a una horizontal de
abajo a arriba, con una estructura más aplanada. Eso es realmente diferente. La
actual generación de personas que tienen que dirigir se enfrenta a ese cambio,
pero ha crecido en la antigua realidad. Esto crea tensiones, porque esa autoridad
horizontal requiere mucha más consulta y explicitación, porque la sumisión
voluntaria a un objetivo común se ha debilitado mucho.
"Muchas organizaciones están ahora en medio de esa
transición. Entonces se ve que el reparto sigue anhelando el liderazgo clásico,
porque el reflejo es que eso sería mucho más conveniente. Pero en el momento en
que esa persona está ahí, las personas que primero pidieron el líder clásico lo
echan. Ya no lo quieren, porque ellos mismos están en una transición de las
estructuras piramidales descendentes a las horizontales ascendentes. Así que el
liderazgo es realmente difícil en este momento.
"El modelo neoliberal sigue siendo muy dominante, y al
mismo tiempo vemos muchas iniciativas que están pensando en nuevas formas de
economía. La ironía podría ser que el cambio viniera desde la economía. Cada vez más empresas entienden que el modelo
neoliberal es contraproducente. El "crecimiento" suena positivo, pero
el enfoque continuo en el crecimiento de la producción, el consumo y los egos
es como una adicción y la receta para el suicidio colectivo, con
mucha gente abandonando y costos cada vez más altos, dejando la productividad
por debajo de lo esperado.
"Nos hemos
atascado con eso. Las personas se han subordinado al crecimiento de la economía.
Esto lleva a la competencia y a la desconfianza. Con el enfoque horizontal, con
más atención al desarrollo de las personas, a la reciprocidad, a la confianza y
a la sostenibilidad, se ve que se reducen los gastos médicos y se crea algo
colectivo que, en última instancia, también mejora los márgenes de beneficio.
"Una de las
cosas que muestra la investigación sobre el estrés es que las figuras que están
más arriba en la jerarquía de una organización tienen un nivel de estrés tan
alto como las que están abajo. Esto significa que esas dos posiciones a menudo
se experimentan subconscientemente como altamente amenazantes, y eso es muy
poco saludable. En las organizaciones clásicas con una estructura piramidal
parecida a la de los chimpancés, hemos acuñado una bonita palabra para esto y
es "seguir creciendo" bajo el lema de la excelencia continua. En la
práctica, esto significa aumentar el nivel de amenaza, porque hay poco espacio
en lo alto de la organización y, por tanto, tendrás que apartar a alguien.
"Puedes
intentar lidiar con esa tensión con todo tipo de herramientas, como
tranquilizantes y sesiones de yoga. O puedes intentar que el entorno sea más
horizontal, haciéndolo menos amenazante. Y prestar más atención al
autoconocimiento".
¿Qué quiere decir con esto último?
"El
autoconocimiento es una condición importante para todos hoy en día. Eso
empieza con una buena relación íntima con uno mismo. Alguien que funciona de
forma auténtica es más capaz de interactuar con los demás. No en vano el lema
"Conócete a ti mismo" estaba impreso en la fachada del antiguo templo
griego de Apolo en Delfos.
"Pero cuidado, eso requiere una visión realmente
profunda, porque lo que llegamos a ser y lo que somos también depende en gran
medida de nuestro entorno social. Así
que una cuestión importante es entender lo que heredamos de nuestro entorno y
cuándo eso se convierte en algo que va en contra de nosotros mismos.
"Un ejemplo de esta alienación es la imagen que leo a
menudo en el periódico de un director general que dice con orgullo que sólo
necesita cuatro o cinco horas de sueño. Entonces pienso que realmente no lo ha
entendido. O es una mentira para jugar con la imagen, o es muy poco saludable,
por lo que sin duda pagará un precio. Sí que encaja con los rasgos narcisistas del
neoliberal y el culto al individuo exitoso y autónomo que va despiadadamente a
por su propio beneficio. Que se pueda llegar tan alto siendo así no es
realmente tranquilizador".
¿Cómo han influido estas reflexiones en su imagen de la
humanidad?
"El cambio más importante en mi visión del ser humano
es el de alejarme de la idea de que la persona es un individuo. En los últimos
diez años he llegado a la conclusión de que ésta es una de las mayores ideas
erróneas. Somos seres
expresamente sociales. Y todo lo que hacemos es relativo a los demás. Un
entorno sociocultural que nos hace retroceder a todos como competidores, como
autónomos, no es realmente una buena idea.
"También se
podría decir que nos hemos vuelto tan autónomos que hemos perdido la conexión
con el otro. Una especie de armadura invisible que se nos impone bajo la
apariencia de autonomía y libertad. Eso empieza a ser cada vez más difícil, y
se ve que cada vez más gente quiere distanciarse de eso".
"La libertad es
un gran bien, y al mismo tiempo necesitamos fronteras. Esto está bien dispuesto
en la naturaleza. Si esta época con todos los problemas deja algo claro, es que
el crecimiento ilimitado mata. Y si nuestro entorno sociocultural impone ya
pocas restricciones, tendremos que hacerlo nosotros mismos. De la disciplina a
la autodisciplina. El autocontrol se ha convertido en una tarea mucho
más individual. Pero con nuestra convincente cultura visual de influencia
inconsciente, eso no es ciertamente fácil.
"La reflexión
que conlleva una crisis como la actual nos da tiempo para pensar en cómo
podemos alcanzar mejor la felicidad a la que aspiramos. El término antiguo para
esto es 'la buena vida', que también significa una vida moralmente buena.
"De eso trata esencialmente nuestra cuestión de identidad cuando pensamos en quiénes queremos ser en relación con el otro. La felicidad requiere una determinada manera de vivir, con una sana autodisciplina.
Traducido a este momento, se trata
de: ¿cómo vamos a encontrar una forma segura de abrazarnos fuertemente?".
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