SARDEX: UN BARTER PARA LA COMUNIDAD
Hace pocos
días estuvimos en Cerdeña,
en un intercambio de experiencias con el sistema de crédito mutuo de Sardex (http://www.sardex.net/)
Este
proyecto lo iniciaron cuatro jóvenes emprendedores del pueblo de Serramana, hace
5 años. Hoy en día, gestionan más
de 2.300 empresas en su red, en donde el año 2013 se realizaron
transacciones en moneda complementaria por más
de 36 millones de Euros. Recientemente han extendido su modelo integrando a
los trabajadores de las empresas inscritas y se disponen a extenderlo hacia los
consumidores durante el próximo año. Este singular modelo es un claro caso de
éxito que ya se está expandiendo a otras siete regiones de Italia.
De todo lo
que aprendimos, quiero enfocar el contenido de este post a algo específico que
me llamó mucho la atención: el carácter
comunitario de esta red, y su
impronta de sentimiento de pertenencia, en contraposición al carácter más
individualista de otros sistemas Barter típicos de países anglosajones. Lo
resumo en seis puntos, todos ellos interrelacionados y que dan coherencia al
modelo Sardex.
1) Cuando
se contacta con una empresa interesada para participar en el proyecto, el
mensaje inicial se basa en la necesidad de superar juntos la crisis de la isla
y de su comunidad, mediante la cooperación y estabilización de relaciones con
clientes y proveedores locales. La puesta en valor de la fuerza identitaria integra elementos tan diversos y a la
vez tan potentes como la cultura, o incluso la forma de ver y entender las
relaciones humanas permite que se generen vínculos sociales que van mucho más
allá de la simple relación comercial.
Por otro
lado se transmite un mensaje muy estudiado del por qué los Barters son la nueva forma de economía del
siglo XXI, que se basa en la colaboración y las nuevas tecnologías. Una vez
esto está entendido, presentan también los beneficios económicos. En cambio,
los Barters anglosajones se centran primero en explicar los beneficios
económicos individuales para la empresa, mientras que la participación en la
red comunitaria es visto como algo subsidiario.
2) Cuando
una empresa se da de alta, se estudia y planifica su potencial de gasto en
moneda Sardex,
conectándola inmediatamente con los proveedores dentro de la red. Una vez
establecida esta capacidad de gasto, se le buscan clientes estables en Sardex que le puedan traer ingresos
equiparables a su capacidad de gasto dentro de la red. Se presenta la red Sardex como un club selecto (hay más de 100
empresas en lista de espera) donde solo se deja entrar a empresas a las que
saben que, por una parte, continuamente Sardex
les puede traer clientes y, por otra, su pertenencia al club no romperá el
equilibrio en las tipologías de oferta y demanda en su red de intercambios.
3) El
modelo de ingresos se basa en una cuota
anual relativamente alta (de
300€ para microempresas a 3.000€ para grandes empresas) pero con una tasa por transacción del 0%.
Por lo tanto, solo entran los que serán miembros activos, pues la cuota anual
tan alta desincentiva la participación de los que no lo serán. En Sardex se da importancia a la
interconectividad de la red mediante la planificación de la circulación de la
moneda complementaria. En contraposición, los Barters anglosajones tienden a
dar más prioridad al tamaño de la red, pudiendo entrar cualquier empresa pero
sin que sepa de antemano qué clientes y proveedores va a tener y, por lo tanto,
con intercambios comerciales más espontáneos. Esto encaja con el modelo
anglosajón, con cuotas anuales más bajas pero con tasas de transacción de hasta
el 10%.
4) El
modelo de remuneración de los brokers, empleados que dan de alta nuevas
empresas y que dinamizan los intercambios comerciales entre ellos, está muy
relacionado con el punto anterior sobre el modelo de ingresos. En Sardex los incentivos
son para el conjunto de brokers, en función del número de altas y del
número de renovaciones anuales conseguidas colectivamente, lo que hace que
éstos trabajen en equipo y se ayuden entre ellos. En cambio en los Barters
anglosajones, los incentivos suelen ser individuales. Es habitual que un bróker
compre derechos de exclusividad sobre una zona, a cambio de un porcentaje de la
cuota anual y de las tasas de transacción de las empresas de esa área, por lo
que no tienen incentivos a trabajar en equipo con los otros brokers.
5) Sardex descentraliza las funciones de
brokering mediante seis
oficinas locales repartidas por la isla, cada una con su propia centralita
telefónica. Los brokers son siempre personas nativas, originarias de la
localidad donde realizan sus tareas de dinamización comercial, por su
conocimiento del tejido social y comercial donde trabajan. Se intenta dar un trato de proximidad con las empresas participantes,
mediante el establecimiento de relaciones de confianza con los brokers, que
realizan visitas presenciales frecuentemente. Esto contrasta con los Barters
anglosajones, en que en algunos casos incluso se limitan a un servicio web, con
poca intermediación de brokers y limitándose a contactos telefónicos.
6) Sardex no hace márqueting convencional como
anuncios en televisión o radio, vallas y demás. Se centra en las redes
sociales, márqueting relacional y en el
boca a boca. También patrocinan, solos o junto a empresas asociadas, a
entidades comunitarias de la isla, como pequeños clubes deportivos, clubes de
lectura, y entidades culturales similares. Nunca publicaron un anuncio, pero
toda la isla los conoce por su impacto positivo en la economía local y en su
comunidad.
Sardex es un Barter que demuestra una
vez más la utilidad de este tipo de redes comerciales para una economía
regional y, en particular, para el sector PYMEs. Con todo, Sardex es un modelo de éxito que ha
conseguido construir su propio sistema organizativo ajustado al contexto
cultural de su comunidad.
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